Hoe teams effectief samenwerken

Een team dat effectief samenwerkt aan resultaten, heeft zich een specifieke manier van samenwerken aangeleerd. Het veelbruikbare model van Lencioni onderscheidt vijf niveaus die invloed hebben op de effectiviteit van een team. In de piramide vormt het onderliggende niveau steeds de basis voor het niveau erboven. Lencioni vergelijkt per niveau de elementen van een succesteam met die van een team dat niet krachtig samenwerkt. Hieronder vind je het model toegelicht. Er is ook een bijbehorende teamtest beschikbaar bij het model.

1. Vertrouwen versus onkwetsbaarheid

Het eerste niveau is dat van vertrouwen, ten opzichte van onkwetsbaarheid. Bij vertrouwen gaan teamleden uit van elkaars goede intenties. Bij de afwezigheid van vertrouwen tussen teamleden heerst de behoefte aan onkwetsbaarheid: niet geraakt kunnen worden. Andersom geldt: juist door kwetsbaarheid in te brengen, ontstaat vertrouwen. Hieronder lees je terug hoe dat eruit ziet.

Leden van teams waarin vertrouwen heerst:

• Geven hun zwakheden en fouten toe;
• Durven om hulp te vragen;
• Accepteren vragen en de inbreng van anderen op het terrein waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn;
• Gunnen elkaar het voordeel van de twijfel voordat ze tot een negatieve gevolgtrekking komen;
• Nemen risico’s bij het aanbieden van feedback en hulp;
• Waarderen en benutten de vaardigheden en ervaringen van anderen;
• Steken tijd en energie in belangrijke zaken, niet in politieke spelletjes;
• Bieden verontschuldigingen aan en accepteren die ook zonder aarzeling;
• Zien uit naar vergaderingen en andere gelegenheden om als groep te kunnen optreden.

2. Confrontaties versus kunstmatige harmonie

Het tweede niveau is dat van productieve conflicten, ten opzichte van kunstmatige harmonie. Indien er geen vertrouwen is, is er angst voor conflicten en confrontaties. Dit zorgt ervoor dat kritieke en controversiële onderwerpen niet op de agenda komen, of dat men niet vecht voor het grote belang, uit angst voor conflicten. Er is dan sprake van kunstmatige harmonie. Terwijl een hartstochtelijke discussie soms nodig is om dieperliggende problemen boven water te krijgen en op te lossen.
Als de tegenstellingen niet boven tafel (mogen) komen in een team, dan blijven dingen onbesproken. Dit leidt tot gezamenlijke afspraken waar geen werkelijk commitment op is. En dat roept duikgedrag op: een “ja-zeggen-nee-doen-mentaliteit”.

Het is belangrijk om als team te leren hoe conflicten constructief gevoerd worden en hoe je het als team echt samen aangaat. Zo worden de tegenstellingen benut bij het vinden van mogelijke oplossingen. Moeilijke onderwerpen worden gezamenlijk aangepakt, teamleden denken met elkaar mee, spreken ideeën uit en gebruiken die zonder vooroordeel. Men weet dat het enige doel is om zo goed mogelijk de totale omvang van een probleem in kaart te brengen en op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing te bereiken. Hoe verhit de vergadering ook geweest mag zijn, het team vertrekt niet zonder zeker te stellen dat er geen emotionele resten zijn blijven hangen of schade is aangericht.

Teams die conflicten aangaan:

• Kunnen levendig en boeiend vergaderingen;
• Boren de ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan;
• Lossen echte problemen snel op;
• Beperken de politieke activiteiten;
• Brengen kritieke onderwerpen ter tafel.

3. Betrokkenheid versus vaagheid

Gebrek aan betrokkenheid is vaak een gevolg van problemen met het aangaan van conflicten. Lencioni stelt: “Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen lucht hebben kunnen geven aan hun meningen, engageren ze zich zelden of nooit en stellen zij zich ook niet achter besluiten op, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemming veinzen”.
Ook een te grote behoefte aan consensus (het kiezen voor de veilige middenweg, of een ”kan iedereen zich hierin vinden”) veroorzaakt vaagheid of onduidelijkheid over de richting en de prioriteiten van besloten punten. Dit gaat ten koste van de betrokkenheid en het wel of niet nemen van persoonlijk eigenaarschap. Individuele teamleden zullen te weinig offers brengen om als team tot resultaten te komen. En dus gaan sommigen nog meer twijfelen over de juistheid van de reeds genomen beslissingen.

Betrokkenheid gaat over duidelijkheid en steun. Er is een eenheid in het team en men accepteert dat te lang zoeken naar consensus niet werkt. Volledige overeenstemming is onmogelijk. Dit geldt ook voor het moment zelf: soms werkt het niet om te wachten tot alle details bekend zijn of eerst zekerheid te krijgen over de juistheid daarvan. Door ieder zijn standpunt te laten uitgespreken en mee te wegen in de uiteindelijke besluitvorming, ontstaat bereidheid om samen verder te gaan. Afspraken worden SMART gemaakt en het voltallige team stelt zich achter deze beslissing op, zelfs als er weinig zekerheid bestaat over de juistheid ervan. Goed functionerende teams nemen duidelijke beslissingen en ze nemen ze tijdig. Het team ontwikkelt mogelijkheden om van fouten te leren en profiteert van kansen voordat de concurrentie dat doet. Ze veranderen zonder aarzeling of schuldgevoelens van richting. Aan het einde van vergaderingen beseft iedereen dat geen enkel teamlid twijfelt over de vraag of de gemaakte keuzes moeten worden ondersteund.

Een team dat als eenheid optreedt:

• Schept duidelijkheid over de richting en de prioriteiten;
• Verenigt het hele team rond gemeenschappelijke doelstellingen;
• Ontwikkelt het vermogen om van fouten te leren;
• Profiteert van kansen voordat de concurrentie dat doet;
• Handelt zonder aarzeling;
• Verandert zonder aarzeling of schuldgevoelens van richting.

“Redelijke mensen hoeven in een discussie hun zin niet te krijgen. Ze willen alleen gehoord worden en er zeker van zijn dat met hun bijdrage rekening wordt gehouden.” – Patrick Lencioni

4. Verantwoordelijkheid tegenover lage standaard

Als een teamlid een overeengekomen plan niet van harte steunt, zal hij/zij, wanneer hij/zij merkt dat een collega de genomen beslissingen niet volgens afspraak uitvoert, geneigd zijn om dat te negeren, in plaats van hem of haar op verantwoordelijkheden en tekortkomingen aan te spreken. Maar het irriteert wel. Dit veroorzaakt ongezonde spanningen binnen het team. In deze situatie zullen de afgesproken doelstellingen en termijnen niet gehaald gaan worden.

Het houden van regelmatige voortgangsbesprekingen, het verspreiden van duidelijke doelstellingen, maatstaven en gedragsafspraken en het geven van teambeloningen in plaats van individuele beloningen, bevorderen het nemen van collectieve verantwoordelijkheid.
Natuurlijk is het lastig om een collega aan te spreken op gedrag. Maar leden van een goed functionerend team overwinnen deze barrière en spreken elkaar aan op hun verantwoordelijkheden Zo zorgen ze ervoor dat collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen beter hun best te doen. Ze verbeteren de onderlinge relaties door elkaar ter verantwoording te roepen. Op die manier laten ze zien dat ze elkaar respecteren en hoge verwachtingen koesteren omtrent elkaars prestaties.

Teamleden die elkaar op hun verantwoordelijkheden aanspreken:

• Zorgen ervoor dat collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen beter hun best te doen;
• Signaleren potentiële problemen snel door zonder aarzelen de benadering van een collega ter discussie te stellen;
• Bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren;
• Vermijden buitensporige bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen.

5. Resultaat tegenover status en ego

Als de teamleden elkaar niet doeltreffend om verantwoording vragen over elkaars houding en gedrag, dan krijgen eigen belangen (ego, carrièreplanning, status of erkenning) of de belangen van de eigen afdeling, voorrang boven de doelstellingen van het team. De teamleden concentreren zich te weinig op collectieve resultaten. Prestaties van individuele teamleden worden te weinig gewaardeerd en successen worden te weinig ‘gevierd’. Het team stagneert en laat zich makkelijk afleiden. Daarnaast zullen de prestatiegerichte medewerkers “afhaken”.

Teamleden concentreren zich op het bereiken van collectieve resultaten in succesvolle teams. Lencioni zegt: “De allerbelangrijkste frustratie van een team is de neiging van de leden zich meer te richten op iets anders dan de teamdoelstellingen. Een niet aflatende concentratie op specifieke doelstellingen en duidelijk omschreven resultaten is een absolute noodzaak voor ieder team dat zichzelf op prestaties beoordeelt.”

Een aantal zaken draagt bij aan het optimaliseren van resultaten: in het openbaar en met elkaar uitspraken doen over de gewenste successen, het uitspreken van waardering voor resultaten en het gunnen van specifieke waardering voor teamleden die werkelijk bijdragen aan het realiseren van groepsdoelstellingen.

Een team dat zich concentreert op de collectieve resultaten:

• Houdt prestatiegerichte werknemers vast;
• Minimaliseert individualistisch gedrag;
• Geniet van successen en lijdt onder mislukkingen;
• Profiteert van individuen die hun eigen doelstellingen en belangen ondergeschikt maken aan het teambelang;
• Zorgt ervoor niet te worden afgeleid.

Bovenstaande informatie komt uit:
De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni

Doe de teamtest

Je vindt hier de teamtest die Lencioni heeft ontwikkeld. Op basis van 15 uitspraken doe je met je team een snelle teamdiagnose waar je samen mee aan de slag kunt. Wil je hulp bij dit proces? Neem contact op, ik spreek je graag over de mogelijkheden.